刚看了一篇关于刘增铭的纪事，一篇相当久的报导独家采访。在lcl出事前看到这篇报导的人一定会对此人的管理能力非常有信心。但很可惜，可能太过于急进发展，大势进军中东，而错误估计“ML"的帐是特别难收的。这一跤后恐怕不容易东山再起了，一来已经失去控制权了，二来欠人一屁股债。
以下是是篇报导详细内容：
刘增铭:借梯上高楼“我从投资失败中得出的一个经验是只有建立在了解和信任基础上的合作才是稳固的。所以,我与合作伙伴都是从朋友做起。”而善借他人的智慧是刘增铭领导的LCL成长为国际化公司的缘由之一。
“只要是装饰中需要的产业,我都全心去做。”马来西亚LCL集团总裁刘增铭的这句话,也许能够解释为什么LCL能成为马来西亚规模最大的室内装修及材料供应集团和大马最早上市的装饰公司之一。在他投资中国的“前哨”——槟城小馆里,这位华人企业家向《中国经济周刊》讲述了自己的成功心得。
“我曾经败得很惨”
“我曾经失败过,败得很惨,把我辛苦积累的第一桶金全部赔光。”刘增铭坦率地告诉《中国经济周刊》。
那是1989年,一直专注于室内装修的刘增铭有感于装修承包工程的时断时续,经营风险太大,希望开展一项能够持续稳定发展的业务。经过市场考察,刘增铭选择了家具行业。 当时他选择投资方向的标准是:不投竞争太激烈的领域,不做技术门槛太低的项目。因此,刘增铭不会选择与本国的小家具厂竞争,他把目光瞄准国际市场。为了满足国际市场高品质的需求,刘增铭不惜重金引进国际先进的家具生产线,重塑LCL质量标准,随后与国外的经销商签订了合作协议。
刘增铭说,第一年的经营还是比较顺利的,但是到了1990年,对方突然变卦,无故单方撕毁合同,导致家具公司的产品大量积压,投资无法收回。
“1990～1991年,是我生意的最低谷。我不得不暂时放弃家具业,花了大约3年的时间,重回装饰主业。”刘增铭强调自己的投资方向没有错,错在对市场的风险估计不足,更为严重的是为了家具厂,他几乎放弃了自己的装修主业。
“从此以后,我确立了一条投资原则:无论投资什么行业,一定不能影响到主业的发展。就像我今天投资的这家‘槟城小馆’,即使将来不能盈利,也不会对LCL的发展造成任何影响。我更多的是希望借助这个餐厅,打造一个投资中国的信息平台,帮助我了解中国市场。” 实现工业化品质管理
1985年,23岁的刘增铭与两个同道中人联合开了一家小小的装修公司,他们的创业资金只有3000元人民币。十几年后,这个小公司已经成为坐拥千万资产的大集团,合约工程价值达4亿元人民币。 刘增铭认为,LCL的成功在于高品质的服务和专业的精神。他说,LCL的口号是要做到客户心目的中的100分,而不是99分。
1990年的投资失败后,刘增铭流失了很多客户。在重新找回客户的过程中,刘增铭对如何保持装修品质的稳定性思索良久。后来,他总结出,只有将装修的每一个细节制度化才会有稳定的高品质。 所以,刘增铭在公司内部进行品质管理试验,使装修程序化,详细规定了每一个环节的制作顺序和手法,并有专人监督,这使原本自由、散漫的装修工作变得严谨而专业化。有些工人受不了这种约束,自动离开。而更多的人选择了留下来。 这种品质管理的方式为集团在未来的发展中开创了一条很好的道路,使LCL从马来西亚众多的装修公司中脱颖而出。
1999年,LCL成为马来西亚最早的一家获得ISO体系认证的装修企业。刘增铭说,拿到了ISO的认证,就等于拿到了进军国际市场的通行证。
两个转折点
1997年,LCL成功竞标马来西亚首都吉隆坡国际机场,获得了主要装修承包商之一的资格。刘增铭说:“这是LCL最大的转折点,也是我事业上的大事记。从开始接手到工程结束,LCL逐渐提升为马来西亚的一家顶级室内装修承包商。也是在此时,我开始重新考虑LCL的市场定位,准备向国际承包商的角色转型。”
LCL接手吉隆坡机场的第一个项目是马航贵宾厅。对当时的LCL来说,是一个大挑战。因为有关工程规定必须在60天内完成,许多承包商因此而退出竞争。但刘增铭对自己说:“能否扬名立万就看这个项目了。”于是,刘增铭每天调动上千名工人,24小时昼夜开工,终于在规定期限内完工,“而且品质没有降低,即使是机场当局也对我们的工作效率啧啧称奇。
忆起当年,刘增铭倍感欣慰。 刘增铭说,今天LCL所承包的工程合约来源,有一半以上是“重复订单”。吉隆坡国际机场之后,接踵而至的就是一些政府工程。比如,半政府机构的布特拉再也控股有限公司、大马财政部和外交部政府大楼等项目。最令人诧异的是大马政府近几年在外国多个大使馆的室内装修工程,都是由LCL集团一手包办。
刘增铭说“承包大马驻外大使馆的室内装修更多的是机缘巧合。一向以来,大马在外国的大使馆及领事馆都交给当地的承包商去做,直到我们去争取大马驻美国大使馆的装修工程。从而促使外交部向政府建议,以后驻外大使馆和领事馆的装修工程应该优先考虑大马公司。”
LCL一手承包了大马驻美国大使馆的室内设计、装修和施工,包括所有使用的装修材料、家具和附件等,绝大部分由大马运往当地。刘增铭向记者解释说“所有材料由马来西亚运过去,首先是国家政策的鼓励,其次是出于对材料品质的考虑。记得最初把大马家具以货柜形式通过海路运输时,很多人都以为我疯了。那是大使馆装修中一项在古巴的工程,从大马到古巴海路运输需要60天。因为货柜在船运期间犹如烤炉,很多人以为不待家具运抵古巴,早已支离破碎。可事实却出乎大家的意料。”
大马驻外大使馆项目的巨大成功,无疑是LCL进入国际市场最好的宣传,也成为LCL事业的第二个转折点。 刘增铭认为LCL的核心竞争力是一站式全包服务,从提供原材料到工程设计与装修,LCL可以独立完成。“在大马仅此一家。”刘增铭很自豪于这一点。
2004年1月LCL在马来西亚证券市场成功上市后,刘增铭开始带领着他的团队南征北战,到中国、印度、中东地区开辟新市场,同时也在东盟各国中分一杯羹。
请来大使做军师
刘增铭自言“才疏学浅”,所以总强调,要把企业做好,必须要请到更多的人才,“所谓兵将齐全,事业才能成功。” 大马的媒体评价说,刘增铭虽然在商场上尽量低调,但也是一位长袖善舞、广结善缘的商人。
大马评定政府承包商资格的基本条件是30%的土著股权。为了提升LCL在马来西亚的地位,刘增铭引进了一些马来投资伙伴。在选择合作伙伴上,刘增铭的眼光非常独到。比如现任的集团执行董事,曾是马航高职人员,专职机场工程管理和行政事务。 当LCL定下要走向国际市场的目标后,刘增铭又开始寻找能够帮助他在国际化道路上发展的合作伙伴。
由于LCL集团一直以来良好的企业形象和信誉,使其在政府官员中拥有着很好的口碑。所以当刘增铭亲自出面力邀已经退休的前大使加盟公司时,大使都欣然而往。现在,刘增铭很自豪的说,LCL集团已经吸引了四位前大使加盟。 现任集团主席拿督赛阿里尖法兹拉退休前是驻泰国大使,曾在世界多个国家担任大马理事。可以说,在争取布特拉再也和外国领事馆的装修工程合约上,主席扮演了举足轻重的角色。 现在这些大使就像刘增铭的智囊团,帮他把握国内外的政策趋向和市场环境,提供决策参考。
“我的任务就是如何把他们的意见收集起来,转化成商机。”刘增铭微笑着对记者说。 在北京开这家“槟城小馆”就是接受了马来西亚驻中国大使的意见。刘增铭虽然一直希望能够进入中国市场,但是因为中国的装饰业竞争太过激烈,使刘增铭不敢贸然行事。所以当大使提出在中国开一家马来风味的小吃店作为桥头堡时,刘增铭认为找到了进人中国的绝好切入点。
在朋友的基础上谈合作
刘增铭在开辟国际市场和跨行业经营时,基本上不会采用独资的方式。他的理由是如果对一个市场和行业不了解时,与其花费很长时间去熟悉,不如联合当地的企业或者有经验的专才来共同经营,这也是保证LCL稳健扩张的方式。 刘增铭与集团负责餐饮的谢总的合作就是一段佳话。原来谢总在马来西亚经营着一家餐馆,刘增铭是他的常客。一来二往间,两人就成为了朋友。一天,刘增铭又去餐馆吃饭,看到谢总情绪似乎有些低落,便关切地问他是不是遇到了不顺心的事。谢总吐露出最近与股东之间发生的不愉快,正犹豫是否退出这家餐馆的经营。 这时刘增铭已有意介入餐饮业,苦于没有觅到合适的人选而暂时未动。谢总将近20年的餐饮业经营管理经验,早就为刘增铭所看中,当下提出:“我投资,你来经营怎么样?”心仪刘增铭为人很久的谢总欣然应允,卖掉原来的所有股份,投奔刘增铭,全权负责LCL在马来西亚的餐饮业务。
刘增铭还向记者透露,他已与北京的一家装饰公司进行了合作洽谈,如果一切顺利的话,LCL将会以合作的方式进入中国的装饰市场。 也许是出身贫寒,曾经被人轻视的童年经历,使他更加懂得人与人相互尊重的价值;也许是天性的缘故,刘增铭不愿意抛头露面。只要公司需要,他宁愿做一个幕后老板,让更合适的人走上企业前台。 当他在马来西亚自己的餐馆中吃饭时,没有人会想到他是老板。人们都以为谢总就是老板。时常有不知情的朋友过来跟他打招呼,他也从不说穿。他说,他非常喜欢看到谢总他们把自己视为公司的主人。
经营企业的心得使他明白善借他人的智慧是成功的前提。
转载自
《中国经济周刊》 2004年第08期
